任何一場災難，其實也都是“上帝的禮物”，就看你如何去面對它。

　　2003年的那場“SARS”疫情，因為恐慌，因為害怕群體接觸，于是就有了互聯網對傳統零售業(yè)態(tài)的改造，商品和消費者交互的界面就此發(fā)生了變化，帶來了中國“消費互聯網”突飛猛進的進化。

　　2020年的這場“新冠”疫情，因為封城，因為應急資源調配體系的混亂，必將引發(fā)我們對傳統供應鏈體系的反思，引發(fā)互聯網對現有基礎設施“底盤”的改造，帶來中國“產業(yè)互聯網”翻天覆地的進步。

　　這已經是老生常談的論調了：這是一個復雜多變的動蕩世界，“唯一不變的就是變化”，“不確定性”是其必然的“伴生物”，是一種“常態(tài)”。

　　這次“狼”真的來了。我們似乎并沒有做好與“不確定性”共處的準備。

　　面對突如其來的災禍，我們不能只是一味地“無主題變奏”。

　　一個國家也好，一個企業(yè)也罷，乃至一個行業(yè)、一個產業(yè)，都應該有一種“與狼共舞”的能力，有一套適應性的機制——一種由一系列“柔性組織”構建起來的“柔性機制”，能夠幫助我們從容地去應付“需求彈性”，能夠幫助我們從容地去應對“黑天鵝”。

　　由這次突發(fā)“疫情”暴露凸顯的，正是對這種“柔性機制”的迫切需求。這將進一步推動以“柔性化供應——柔性化生產——柔性化組織”為核心的基礎設施革命，將真正全方位地開啟中國經濟發(fā)展的“第二曲線”。

　　也許，這就是“上帝的禮物”。

　　需求暴增：呼喚柔性供應鏈

　　這次“新冠”疫情，最直觀的場景表現，是面對“需求端”突發(fā)性的幾何級暴增，我們傳統供應鏈體系的“一級響應”，也顯得十分薄弱。

　　一方面，是那邊的捐贈物資洶涌而來，一方面，是這邊的流通不暢分發(fā)無序；

　　一方面，是這里的前線物資頻頻告急，一方面，是那里的堵塞截留屢屢分流；

　　一方面，是需求端的再三警示告急，“紅燈”刺眼，一方面，是供給端的根本無法及時響應，“綠燈”黯淡；

　　一方面，是生產端的產能尚有富余，一方面，是采購端的原材料遲遲接濟不上……

　　我們已經習慣了“和平年代”相對平緩的連接方式，實在有些茫然無措于“戰(zhàn)爭時期”快速急迫的變化節(jié)奏。

　　包括“信息流——物流——資金流”在內的應急性戰(zhàn)略物資調配體系的建立，應是“疫后經濟”中“柔性供應鏈”打造的重點。

　　另外，更值得注意的是，作為“世界工廠”的中國，已經成為了全球產業(yè)鏈中重要的環(huán)節(jié)，中國的產業(yè)供應鏈“淤結”，甚至會造成某些行業(yè)某些領域的全球“停擺”——就因為疫情造成中國零部件供應中斷，“現代汽車”不得不暫停了所有在韓的生產線。這樣的例子還有很多。

　　這個問題，已經不是簡單的供應鏈改造升級的問題，而是國家戰(zhàn)略層面的“世界經濟爭奪戰(zhàn)”的問題了。

　　相生相伴：呼喚柔性生產服務

　　與供應鏈的缺乏有效彈性相關聯的，則是同樣呆板機械的生產端和服務端。這也許正是很多中小企業(yè)，直接可以從中發(fā)現和把握的機會：企業(yè)如何在多變的環(huán)境中生存？如何在打破各種按部就班、慢條斯理的條條框框中，創(chuàng)新出新的模式或者業(yè)態(tài)？

　　“柔性化生產”，“個性化服務”，“從供應鏈到需求鏈”，等等這些，我們也已經喊了很多年了。可當這次需求端突變爆出了“天量”的時候，當這次客戶端其實只是置換了“場景”的時候，絕大多數企業(yè)依然無所適從。

　　抱怨無濟，哭喊無用。疫情對于企業(yè)，同樣是加速淘汰或者升級的過程——淘汰呆若木雞者，升級靈敏響應者——現在最急迫的，就是趕快柔軟自己的身段：“不確定的是環(huán)境，確定的是自己”。企業(yè)進化的邏輯，同樣是：適者生存。

　　我們當然都希望最好的狀態(tài)——防患未然，我們中醫(yī)講的“治未病”。但畢竟“天有不測風云”，真的災難來臨，也不必惶惶不可終日，斷個“輕重緩急”，行個“沉著應對”就是了——

　　先“活著”，再“突破”。沒有不好的產業(yè)，只有不合適的業(yè)態(tài)。

　　雖說諸多商超ShoppingMall門可羅雀甚至“鐵將軍把門”，但自營生鮮平臺并提供配送服務的“叮咚買菜”應接不暇，根植在社區(qū)熟悉環(huán)境里的“康品匯”供不應求；雖說諸多餐飲門店閉門謝客似乎大限將至，但先行“菜品產品化”的中央加工廠、餐飲供應鏈企業(yè)忙得不亦樂乎；線下渠道受阻，線上流量暴增……

　　其實理由很簡單：不管怎么樣，吃還得吃，用還得用——生活還將繼續(xù)，企業(yè)總有活路。

　　環(huán)境土壤：呼喚柔性機制體制

　　“新冠”疫情，突然放大了需求端的變化，倒逼著供應鏈和制造端的升級，也勢必帶來對“需求端——供應鏈——制造端”這一鏈條本身的生存環(huán)境，進行深入的反思，引發(fā)相應的機制體制變革。這一點，應該完全值得期待的。

　　早在2006年，就有專家明確提出：“中國物流的專業(yè)化發(fā)展特征，將更加明顯，其中：冷鏈物流、危險品物流、應急物流等專業(yè)性較強的物流系統，將從各方面來保障公眾生產生活安全”，眼光不可謂不超前；根據《中華人民共和國政府采購法》，“因嚴重自然災害而實施的緊急采購”，并不存在合法性的問題，法律不可謂不完善。可真正到了十萬火急的時候，采購的方式渠道暈頭轉向，供應商的數據支離破碎，運輸、報關報檢按部就班，響應速度根本更不上疫情的發(fā)展。

　　機制體制的木偶般僵化的問題，暴露無遺。更不消說，我們完全應該在即時數據的基礎上，進行科學決策；更不消說，完全可以是將民用的生產能力，迅速釋放為戰(zhàn)時緊急狀態(tài)下的產能……

　　再從金融的角度來看，“疫后經濟”的振興，資金的強力刺激，一定是必不可少的。但是——如何使有限的資金，充分發(fā)揮其最大的效益，并調動整個社會的廣泛參與，就此建立一套推進經濟持續(xù)發(fā)展的機制？

　　如何避免以往的“四萬億”和“單純補貼”等，帶來的“廣撒胡椒面”、“會哭的孩子有奶喝”、“跑部前進”，以及尋租、騙補等現象？

　　如何建立起一種機制，不斷地尋找、調整和引導中國產業(yè)的走向，按照既定的正確方向，并有效地化解其中的探索成本和早期研發(fā)成本？……

　　通過市場化的機制和手段，來評判選擇基金管理人、來評判選擇創(chuàng)業(yè)項目，并進行優(yōu)勝劣汰，所謂“政府產業(yè)引導、社會廣泛參與、專業(yè)人士管理、市場化運作”的“政府引導基金”，更是可以期待和把握的。

　　重新定義“公司”：呼喚柔性組織

　　如果你認可上述的分析邏輯，馬上要做的功課就是：重新審視你自己的企業(yè)、重新審視你自己的組織，看看它是否具有應對上述即將到來的一系列變革的“組織彈性”？

　　比如，面對突如其來的疫情，直營模式的企業(yè)可以“排兵布陣”統一調度，加盟模式企業(yè)大都只能“按兵不動”動彈不得。這固然很難評判對錯，每一種商業(yè)模式都有它最適宜生長的場景，但也確實暴露了一些企業(yè)協同作戰(zhàn)能力的薄弱；

　　比如，“家庭辦公”“遠程辦公”的應運噴發(fā)，大規(guī)模的“U盤生存”“虛擬生產”隨即涌現，我們相應的技術準備和組織保障，是否能夠切實地跟上？你又如何建立一套有效的激勵機制，吸引和保證那些“超級傳播者”個人大IP，心甘情愿地和公司捆綁在一起？甚至如何能把你的客戶用戶，也都一起捆綁進來，讓最終消費者成為“消費經營者”（Prosumer）？

　　再比如，面對大面積的疫情，光靠幾家大企業(yè)、幾個“大個子”，根本“撐不住天”，需要整合全社會的力量。單兵突進，還是共生組織？購并“連橫”，還是重組“合縱”？“企業(yè)生態(tài)”，還是“產業(yè)生態(tài)”？股權激勵“阿米巴機制”，還是“產業(yè)合伙人”命運共同體？……

　　供應鏈的柔性、生產服務的柔性，整個鏈條，環(huán)環(huán)相扣；機制體制的柔性、組織的柔性，全局變化，層層升維。這背后，更少不了各種信息技術的支持，少不了各種識別技術、追溯技術、移動辦公、機器替代、數據連接、網絡協同等等技術，突飛猛進的發(fā)展。

　　等等這些，背后都蘊含著巨大的產業(yè)升級，以及創(chuàng)業(yè)和投資機會。

　　還是那幾句老話：災難面前，有的人看見了抱怨的話題，有的人發(fā)現了改變的機會；危機危機，危中有機，企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，永遠不要浪費任何一場危機。

　　只要你相信還有明天。