6月21日，2013軟件和信息服務業政策與趨勢發布會在大連世界博覽廣場7號會議室西廳隆重召開。本屆論壇以“智能時代新趨勢”為主題，邀請了中國政府主管部門的政策研究者和制定者、國內外著名咨詢研究機構的資深分析人士，以及IT業界高層對產業政策和業界趨勢做深入的剖析和解讀。

圓桌對話現場

　　在圓桌論壇環節上，來自英特爾亞太研發集團總經理何京翔，微軟大中華區副總裁謝恩偉，軟通動力CTO方發和，賽迪顧問副總裁赫建營就“網絡時代智能新趨勢”的話題展開了熱烈的討論。

　　以下是演講節選：

　　主持人：大家聽了很多未來發展趨勢，心中有很多的問題。大家經常討論的東西，我們對未來充滿了不確定性，有很多問題需要交流。臺上幾位嘉賓，有來自硬件、軟件、服務、信息咨詢領域。赫博士您給自己做一個定位是代表顧問公司還是代表什么呢？

　　赫建營：代表智庫。

　　主持人：好。其實都是這個行業里非常關鍵的人物。我想請各位嘉賓從自己的角度看，在充滿不確定性時代里，你們所在的領域里面你看到最大的變化是什么？

　　何京翔：確實是我們現在處在一個變化非常快的時代，對于英特爾來講最大的沖擊是手機智能化。我們第一任CEO走的時候說，我們問他你做CEO犯的最大的錯誤是什么？他說，我知道iPhone的時候，我當時沒想到的。

　　謝恩偉：我們更多看到的是機遇。我想比較大的一個變化是，整個華為告訴IT消費者這樣的一個感應，實際上對于整個企業當中關鍵部件的設計。對于移動互聯網的崛起，大家都在思考或者是在做復制和支撐。

　　方發和：事實上我們看到的也是行業的變化，我們IT行業的變化，始終都是相當快的，一段時間就有一個新的顛覆性的產品上市。對我們提供服務提供商預期到也沒預期到國內消費能力在增大。同時美元極具貶值，以及日元的貶值。這方面需要我們做一些創新。這不是一個surprise，但是我們要創新來獲取我們在這方面提供服務的能力。

　　赫建營：我覺得第一個問題設置的特別好。我在好多場合高峰對話都提到這個問題。你的問題是IT產業過去十多年剛好走過一個完整的螺旋。從2000年或者是2008年云計算啟動新一年整合，剛才我講“云物移大智”，是每一個都是一個垂直整合的形態。移動互聯網有的時候跟物聯網一樣的，光有芯片沒有相關的網絡沒有產品應用和服務它不是一個完整的業態。現在我們觀察最新的變化，是一種新興業態。新興業態也改變了互聯網自身的服務。整個都是在浪潮中改變，英特爾是抓住這個浪[FS:PAGE]潮的。咨詢公司也是一樣的。

　　主持人：赫博士做了一個很好的總結。您剛才說到一個咨詢，我們做媒體是環境中的一個部分。媒體是向一個手工作坊一樣，我們每天只能去猜測文章被多少人看了，只能依靠發行量判斷雜志發行量。但是現在每周都收到一個數據報告，一篇文章被看了多少次，甚至看了多長時間，然后有多少評論有多少讀者對文章打分是什么。變得非常可怕。媒體一下變得很清晰了。原來這樣的文章是大家更愿意看的，反過來帶來一個很大的變化是我們要推動技術向應用端靠。前一段時間讓編輯記者輪流值班，他去做雜志主編，這一天有什么東西要寫，我們叫移動閱讀，給移動客戶端增加10%的流量。你做任何一個事情，任何變化可以記上，這件事情結果好不好？的確是有效果的。所以對媒體來說也是一個非常大的變化。

　　我說這個小的例子是為了引出第二個問題。真正對大企業不是技術的進步而是客戶需求的變化。各位都是非常大的企業，你關注到像這種變化的背景，客戶發生什么變化？

　　何京翔：對我們來講客戶是兩個層次，一個是傳統的OEM、ICE，還有一個層次是最終用戶。隨著移動互聯的發展，我們可以看到整個生態環境在發生劇烈地改變，我們也感覺到這種改變，我們耗費了很大的經歷，順應這個時代的改變，通過這個時代找到新的立足點或者是新的領先，從架構來講一個新的領先起跑點。我們走過一個比較漫長的轉型期。從正三角換成倒三角，這本身就是對英特爾這么大的公司來講，別看三角翻一個個，對企業來講是非常難的，是非常大的一個轉型。正是因為了解到客戶需求不一樣了，時代不一樣了，現在發展步伐不一樣了，我們切身體會到必須要順勢而為，才能在這個里面有占住腳善后再發展。

　　謝恩偉：從兩方面發展一下。跟英特爾非常接近，我們客戶群體一方面是在座的各位，另一方面當然是合作伙伴。從最終用戶這個角度我們反而看到，以前我們看用戶更多的是IT技術的一個接受者。現在越來越多地看到，比方說看到用戶現在變成IT技術的一個推進者。

　　非常經典的一個東西，我們也是看到在很多大的企業當中，職工把自己家里一些智能終端或者是智能設備帶進公司的時候，必須讓CIO思考我怎么樣建立一些內部管理系統、標準系統去滿足這個職工作為消費者或者是商業用戶雙重身份的需求。這一點我們實際上看的越來越多。你實際上看整體微軟戰略這一塊，IT消費者非常關注不同跨領域系統管理的能力。也是越來越多推進，甚至在云計算操作環境中，也一直以客戶為核[FS:PAGE]心，從某種程度按照客戶的需求提供一些技術支撐力量。這是從終端客戶角度。

　　從合作伙伴角度來說，移動互聯網對整個業界的推進和沖擊，非常厲害的一個地方就是加快步驟加快時間點。實際上我們也看到包括微軟在內，怎樣在最短的時間中。以前拿windows操作系統，一年半的研發流程。然后去年又做了Win8，短短九個月又要發布Win8.1，最短的時間內做到客戶的推進。行業內要激勵怎么樣保持住我們這樣的一個速度這樣的一個步伐能夠最終跟客戶接上軌。

　　方發和：我們過去的客戶省多少錢，但是我們體會到客戶的期望值遠遠超過這個。也就是說我們前面講到我們作為一個服務提供商，客戶期望我們怎么給他提供更多的價值。這個價值有的不在我們Service體內。從我們公司感受來講，我們必須更努力，我們過去講服務外包，現在外包這個詞兒可能已經不能安全反映這件事情，我們事實上在從事的更多是一個智能服務，我們隨時更新我們的知識，除了技術的知識，更多是行業的知識。引導我們的客戶朝一個新的方向，利用新的技能，學習新的知識來讓他生意上更好，讓他的生意更獲利或者是商業模式更改進。這是我們預知或者是預期客戶的期望值。期望值比實際在合同里面寫的高很多。

　　赫建營：其實在座的恩偉何博士和方總就是我們的客戶。我們60%的業務來自政府的業務，40%來自于企業的，包括各種各樣的企業。剛才三位講到的那些變化都是我們賽迪顧問面臨的變化，因為你們的業務戰略發生了變化，需要咨詢服務也發生了變化，你們的產品形態跟原先也很不一樣。賽迪顧問原來提供的體系以硬件、軟件、服務分別來提供。現在加上云計算、移動互聯網這種綜合業態出來的時候，發現你原先提供產品咨詢服務系統已經不合適了。包括政府，原來給政府提供軟件產業規劃或者是十二五規劃。他現在要搶抓新興的形態，新興明星的產業。這種明星的產業怎么來做怎么來發展？所以我們咨詢的服務也是跟著他的需求變化而變化。對微軟來說也在做智慧城市的研究。智慧城市，既不是軟件、硬件單獨的服務，它是更多的服務。不光提供數據，你還需要其他落地和或許發生戰略以及當地生態系統構建和合作伙伴的尋找。

　　總之我覺得對新興形態產業脈動沖擊也是很大的。去年咨詢公司有的業務也出現大規模的下滑。我們去年甚至了“云物移大智”，根據客戶的需求和產業形態變化，改變自己組織架構和自己服務產品形態。

　　主持人：剛才都是必答題，現在進入選答題階段。剛才你談到整個客戶需求變化。顧[FS:PAGE]問咨詢公司實際上就是數據公司。在云計算和大數據的時代，你們具體到一些比如說咨詢，包括調研手法上有沒有什么變化。比如說剛才講一講對媒體的變化。媒體，大家覺得我們是一個渠道，通過媒體可以把這個信息發布回去。“到底你的業務是什么？”有了準確的數據之后，媒體公司是不是未來變成數據公司。比如說大家現在注冊帳號，慢慢根據你的瀏覽習慣把你的占比計算出來，在這上邊留下你很多的痕跡。不管是宣傳或者是推送會很精準找到這個人。未來你對這種顧問咨詢公司運作，在新的時代下會有什么變化？

　　赫建營：非常直接總結性的回答，你咨詢服務的公司應該從原先單獨提建議或者是提展示的一個報告變成咨詢服務對象能夠把它實行和執行，應該把兩者結合起來。我想這個不光是像在座三位企業的，對地方政府也是。我們對地方政府提供規劃，原先就出完規劃，發布完就算了。現在說，那你跟我一起來操作你提出來的東西，而且你提出的規劃里面后邊必須有落地的，你就告訴我我執行路線圖是怎么樣的，一步一步，按照你的路線圖你跟我一起來做，才能驗證你規劃不是墻上掛掛的東西。對于跨國公司來說，你講的我部分同意，咨詢的價值不僅僅是數據的提供者而是資源的提供者，或者是更可操作性智慧的貢獻。像比如說我們去年跟一家企業做過一個大數據市場的調研。表面上大數據市場，對跨公司來說，報給地區總部一個柱狀圖、市場規模就OK了。但是那個價值是非常有限的。如果僅停靠在這一點，移動化和互聯網泛在化，到網上搜一下廠商也會做出這種形式，他無非建立一個模板把它呈現出來。現在不僅僅要提供數據，還要提供解決方案。未來他在每個系統內每個客戶的打法，具體怎么能讓企業把自己IT占比提供給他。從原來單純數據的提供和市場情報的提供，變成跟廠商一起來拿到這個單子，這也是近幾年咨詢服務市場最大的變化。IBM MI部門發單方向不再是簡單的市場數據提供，而是幫助他業務落地和業務的成長。

　　主持人：謝謝。方博士，給您的問題比較tough。云計算是全民運動。對于傳統外包公司是機會還是滅頂之災的前兆？

　　方發和：所謂危機有挑戰也是機遇。云計算在某一方面來看，剛才你講了一個關健詞是傳統，只要你一陳不變肯定會死。云計算從某一方面講，過去我們傳統從客戶承包一些本地化測試、開發這些工作，一方面這些工作變得利潤很低，為了要貨來做這事兒實際上不賺錢。但是云計算又創造了很多新的機遇。尤其是對中小企業，過去他自己要搞一個Data center，[FS:PAGE]要去運營要去管。現在放到云端，我們真正能把這些solution真的變成Service，放到云端推展出去，前邊嘉賓也提到在ERP本土化的機會，基于云的Call center，過去為了這個要搭建一個呼叫中心，現在這些都可以放到云上。可以利用云進行一個更或跨境的、異地的。這都是給我們的機會。機會，要看我們怎么去掌握。在云計算方面給我們創造另外一個機會是，過去的視野也是非常短或者是窄。IBM作為他的客戶，不僅提供市場數據還希望幫助IBM落地。我們提供這個服務，真正在它內行生意里面要不然利潤增加或者是客戶保留的更好，這是對我們的挑戰。云也給我們在這方面有很多的機會。前邊規劃到后邊實施運營又創造了很多增級服務。

　　主持人：外包公司原先基本上是以人因素為主，但是您現在強調的是知識。以后怎么做？

　　方發和：我們一個是以人為中心的，另外一個是以知識為中心的。知識實際上離不開人，但是人不是人海戰術。2018年前美國缺接近20萬個工程師。所以我們是不是人肯定是人，但是不是體力活，更多是腦力活。過去我們常常講叫KPO，實際上把KPO提升一點，除了過硬技術之外，我們還要對一個行業對某一個領域更專注。還是回到知識和技能方面，但是離不開人。但是人的定義不光是數量化，而是一個更深層次更高端的一個技術跟知識。

　　主持人：謝謝您。恩偉您剛才談到一些微軟研發的變化，這個事兒給我印象很深刻。07年的時候我第一次采訪高爾諾的時候，正好是Vistar發布，當時它花了很多微軟的錢。互聯網時代微軟的研發是不是很過時了？他當時說Vistar對微軟來說是最后一次利用傳統方式開發出來互聯網軟件。雅琴前一段時間說了一句話我很認同，一個企業的轉型是從研發開始的。你能不能詳細介紹一下，微軟轉型云計算以后，它的研發做了什么調整？包括運營也是不一樣的。這兩方面都是做了哪些具體的調整？

　　謝恩偉：實際上微軟一直是一個產品公司，如果你看整個微軟內部操作流程的話，我進公司94年，我記憶猶新比爾蓋茨寫過兩個非常重要的備忘錄在那個時間點，他以前也寫過更多的備忘錄，我在微軟經歷十幾年里有兩個重要的備忘錄，一個是94、95年時間點寫的，那時候寫“互聯網重要性”。第二篇備忘錄也是在那個時間點，大概是97年左右，他寫了一個備忘錄“可信賴性的計算”。