從2025年二季度至今，中國規模最大、最具實力的其中三家平臺級科技公司（阿里、美團、京東）發起了一場耗資規模巨大的商業巷戰。它們在僅兩個季度內就投入了總計高達近千億元的資金，在即時零售與外賣業務上展開激烈競爭，希望搶奪更多市場份額。

　　激進地投下重金搶奪用戶，數以千萬級的騎手與商家參與其中，增設成千上萬的前置倉與閃電倉，甚至不乏聲譽互嗆，等等這些都讓這場商戰極具觀賞性。但是，通過巨額補貼形成業績繁榮，顯然是一種短期狂熱、并不能換取長期確定性的競爭方式。

　　過去一段時間，我們已經撰寫過兩篇文章（“即時零售是電商重新洗牌的開始”“劉強東掀錯了桌子）對此關注。在第一篇文章中，我們認為這場競爭的背后是一場事關企業護城河與商業模式迭代的競爭；第二篇文章，我們則關注要贏下這場競爭的勝利，企業關注的核心應該是什么。

　　2025年的二季度與三季度是三家企業關于這場競爭最為激烈的時段。上月下旬，三家企業先后發布的最新一季財務報表，一定程度上展現了這場競爭對各自彈藥庫的耗費之巨，以及階段性戰果，也讓市場看到了這場商戰對三家企業的利潤表究竟能帶來多大的改變。

　　在這篇文章中，我們希望進一步階段性地探討關于這場競爭的五個維度：

　　壹：戰耗與戰果

　　財務數據可以最直觀量化這場商戰的戰耗與戰果。

　　首先看戰耗，即“花掉的錢”。阿里、京東與美團在即時零售業務上的資本投入包括兩層含義：一是直接補貼給用戶與商家；二是為構建或擴容履約基礎設施（如閃電倉、前置倉、騎手招募與勞動保障體系）而發生的固定或半固定投入。

　　其中京東的新業務（以外賣業務為主）運營虧損額從去年同期的7億元急劇擴大至148億元，導致整個財季的利潤下滑了51%；阿里巴巴在這塊的耗資主要展現在自由現金流指標上，二季度的凈流出為188.15 億元，而去年同期為凈流入173.72 億元，差額達到361.87億元，阿里將之歸因于云基礎設施支出增加，以及對淘寶閃購的投入。要知道，阿里在閃購及外賣業務上最激進的補貼投入是在7月份開始的，所以，其更大筆的資金消耗計入到的是三季度報表。

　　兩家企業在外賣與閃購業務上本季度均未實現盈利。美團在二季度的銷售及營銷開支由去年第二季度的148億元增長51.8%至2025年同期的225億元，增加了77億元。也就是說，相比之下美團在兩大業務上的資金投入雖最少且繼續保持盈利，但補貼提升直接大幅侵蝕了其利潤。美團核心本地商業部門的經營利潤下滑了76%，公司在報告中將利潤侵蝕的原因直接描述為“非理性競爭”。

　　再看階段性戰果：阿里與京東的在外賣業務上的巨額投入，最直接目標是提升各自在這一業務上的市場份額，甚至謀求改變市場格局。但券商與第三方追蹤數據顯示，市場格局目前尚未被改寫：美團仍穩居主導，阿里（餓了么）在補貼與整合驅動下回升，京東則至今仍處于試探階段。瑞銀等研究機構的最新追蹤顯示，美團依然占據了約65%的市場份額，餓了么與京東分別為28%、7%。在高峰窗口，三家平臺的日單峰值都曾被推向創紀錄級別，美團曾披露在7月份單日即時零售峰值達到了1.5億單的新紀錄。

　　這說明補貼的直接短期效果是有效的，它能迅速將訂單規模提高到新的高度，但依靠補貼并不能改變市場格局。我們認為，由京東阿里最先發起的激進補貼，帶來的訂單很大部分是數據“泡沫”，如若美團決意跟進，它能補到更高。我認同美團本地商業CEO王莆中在此前接受采訪時所說的“訂單只是個數字。他們忽略了一點——訂單數和有價值的 GTV 是兩件事情。”

　　實際上，從“戰耗”所換來的“戰果”上看，結論并不令人意外，因其符合樸素的商業邏輯，即補貼短期內能放大市場規模、制造話題與提升日峰，但難以改寫長期的結構性格局。

　　為什么這么說？因為從遠期看，三家企業的規模都已經大到無法輕易殺死對方，而任何一種商業模式之所以能持續下去必須具備盈利能力。激進補貼雖提升了阿里與京東總體的短期訂單量，但是，美團具有先發密度與末端履約系統構成的單位成本優勢，這使得其在補貼退坡后更容易修復盈利，而后進者的“以補貼換密度”的成本往往更高、更難持續。

　　尤其是京東，劉強東采取的大手筆、高成本的打法，希望以“虧損換用戶”的直線式擴張來拿下市場份額，我們認為其從一開始就是錯誤的。好在這位社會學專業出身的企業家看起來也無意在此業務上做長久打算，京東過去一兩個月似乎已經放棄了這種策略。

　　如果以商業模型來評估，當前三家企業的燒錢行為，本質是一種以更高代價換取用戶一時的心智與規模，而不是以更低代價收獲長期單位盈利的模型。

　　貳：仗已打到哪一步？

　　評估“仗已打到哪一步”可以從三個維度觀察：份額的變動（平臺拿到的單量），單位經濟的變遷（誰靠每單賺錢或賠得更少），以及邊界擴張的速度（誰把即時零售從餐飲擴到生活百貨與3C）。最后一個維度尤其重要，在這篇文章的下一部分我會更詳實地展開討論。

　　先看份額。上文已提及瑞銀等機構追蹤的近月數據表明，現階段美團依舊占據絕對主導位置，但其份額被蠶食，餓了么（整合淘寶閃購后的即時業務）在補貼組織能力強的時段實現了快速反彈，而京東雖已有一席之地，但因營銷力度調整與高成本壓力，很快出現了份額退坡。

　　再看單位經濟。短期內，所有參與者的單位利潤都在被補貼侵蝕：履約成本上升（包括騎手花費保障、人力成本增長等）、營銷與補貼支出升高、閃電倉的折舊與運營成本進入利潤表。

　　這意味著即便單量上來了，利潤并沒有同步回升，甚至出現利潤率大幅壓縮的情形。但是，不同平臺的邊際效率不同：美團憑借長期積累的騎手池與高效的調度算法，單位履約成本的上行幅度低于后來者；阿里依靠生態流量可以降低獲客成本，但其末端履約效率有待補齊；京東雖在大件與供應鏈效率上有比較優勢，但把這套優勢遷移到即時零售這種“分鐘級交付”上，需要重新部署線下前置網絡與運力組織。

　　邊界擴張的速度與方向正在決定“這場仗已經打到了哪一步”，也很大程度上將決定這場仗要打多久。

　　先簡單談一談我對三家企業為什么如此重視即時零售業務的理解：外賣或者說即時配送是美團的基本盤，而即時零售是外賣業務的自然延伸，其策略是要從餐飲出發、橫向拔高品類，用騎手與門店的連接將即時零售商業模式推廣到更多類、更高價值商品；阿里則試圖把淘寶與天貓的品牌商家、盒馬與餓了么打通，用流量驅動來補齊履約漏洞；京東的戰略意圖則是把其長期的倉配體系與達達和自建騎手結合，形成新的近場供給網絡。

　　電商發展至今日，已無藍海，美團希望將外賣延伸到更多的商品零售品類，而阿里和京東試圖搶占“外賣”這塊新地，用高頻的外賣來拉相對低頻的電商。

　　再說這場商戰在過去數月實際上已經發生了什么：美團以運營密度守住并反攻，阿里以流量與資本實力試圖包抄，京東以供應鏈常識找到折衷點。

　　過去一到兩個季度，之所以這場商戰進入了一個可被用戶感知到的階段，是因進入了“消耗與結構分化”階段。消耗掉的補貼與短期流量帶來的效果雖顯著但脆弱，很難長久維系，結構性優勢仍舊是最終競爭力。

　　我認為，三家企業的下一階段競爭將從“單純比拼補貼”轉向“補貼、履約、密度”三要素的復合博弈，而這場激烈商戰究竟要打多久，以及能否改寫格局，取決于三家公司誰能率先把邊界擴張與單位經濟閉環同時實現。

　　叁：誰是進攻方，誰是防守方？

　　之所以在外賣與閃購業務上大動干戈，三家企業有各自考量。但如果跳出這場商戰過去一兩個季度的階段性表現，來評定三家企業究竟誰是進攻方，誰是防守方，我的看法有所不同。

　　首先看三家企業為什么在二季度突然以一種激進的方式爆發商戰。表面上看這場戰役是因京東突然進入外賣業務而起，但京東是主動進攻方嗎？我認為其角色是防守方。邏輯并不復雜，劉強東似乎是后知后覺地終于意識到了美團的閃購業務，不論是從商業模式還是品類擴張方面都已經對京東的優勢業務（物流網絡）與主要品類（電子產品及小家電）構成了直接威脅。

　　我們可以很簡單的還原一個需求場景：如果用戶希望購買一部手機，用閃購可以在半小時甚至更短時間內就拿到商品，他還會選擇京東的隔日達或者最快的半日達嗎？

　　阿里與京東有同樣的焦慮，但阿里之所以比京東更激進地對外賣和閃送進行補貼車輪戰，其戰略目的有另一層考量：馬云看到了即時零售可以幫助阿里鞏固商業生態，爭奪用戶心智，可以通過“生態協同”將淘寶與天貓的流量引入即時場景，從入口上實現更大規模的躍遷。其最近一個季度的用戶數據的大幅增長一定程度實現了這一點。

　　所以，如果將這場商戰的時間拉長，美團才是潛伏的主動進攻方，雖然最終引來京東與阿里通過補貼進入或激活外賣業務，但美團在外賣業務上有既有顯著的規模優勢，現階段只是不得不為捍衛市場份額而掏出更多彈藥。

　　美團的雄心很明朗：外賣是這家企業的發動機，而即時零售是它的戰場延伸。把外賣體系的高頻入口、騎手與門店即倉結合起來，美團志在打造一個“近場零售網絡”。這不再只是餐飲，而是把“分鐘級服務”作為新的、更高效的商業模式，是一種志在對傳統電商模式進行迭代的價值主張。

　　換言之，美團的每一筆補貼，既是防守（穩住市場份額），也是進攻（把用戶的購物籃逐步遷移到平臺上更多類目中去）。它要的不僅僅是外賣份額，而是用戶在即時場景下的更多消費比重。

　　所以，我相信財務報表的短暫波動并不會影響美團的戰略耐心，“零售”公司的戰略位置也可以讓其有足夠耐心承受短期利潤的痛楚，以換取長期交易頻次與結構性優勢。

　　阿里實際是被動防守的一方，是因為其在即時零售業務上，除了很難轉化即時場景的用戶習慣外，從“貨架到分鐘交付”的跨越也并不只是一筆補貼就能完成，阿里需要整合自有與第三方的倉配資源、重構商家端的履約與庫存協同。

　　我認為京東是最焦慮也最不愿打持久戰的一方，因為在傳統電商時代，京東的長期優勢在于供應鏈與大件配送。但是，即時零售強調的是高密度、高頻、低毛利的小件配送，這與京東的傳統利潤模式并不匹配。

　　京東前期采取短期內通過大規模雇傭與補貼拉動體量的策略，如我前文所說，這種策略注定無法持久，因為配送環節的利潤率太低了，而京東選擇的模式單位成本極高。劉強東之所以說京東要做的并不是簡單地復制美團的模式，我理解他所謂的新模式無非就是利用京東供應鏈的確定性和品類優勢去構建一個與美團不同的即時場景矩陣，本質區別就是差異化價值。

　　所以，歸根結底，如果以更長戰略維度來評估這場商戰中誰是主動進攻方，誰是被動防守方，則再明顯不過了。這種角色的準確判斷之所以重要，因其可以更清晰的看清楚誰在失去領地，誰在擴張領地。這種領地給企業帶來的是規模化的業務增長點。

　　肆：最后戰的是什么？

　　觀察三家企業在過去兩個季度的競爭，其最終要回歸到兩個本質問題：短期訂單是否能轉化為長期有利可圖的關系？贏下勝局最終要依靠什么？

　　大比例高額補貼帶來的往往是用戶“心理賬戶”的轉變：消費者嘗到低價和高時效帶來的便利，會在短期頻繁下單；但當補貼退坡，消費者是否回到原平臺并持續消費？

　　我認為這個問題的答案，取決于平臺能否在補貼撤退后保持更低的單位履約成本與較高的復購率。這就牽涉三個關鍵變量：騎手人效（每名騎手的單量）、前置倉和門店覆蓋率（決定平均配送半徑）與訂單密度（即在給定地圖格子內單位時間內的單數）。

　　在《劉強東掀錯了桌子》一文中，我們已經對此有所闡述。簡單來說，就是補貼可以把訂單從A平臺臨時挪到B平臺，但若B平臺沒有相配套的密度和人效，補貼一退，訂單會回流或稀釋利潤率。

　　我認為，圍繞即時零售業務所展開的最激進的補貼戰并不會持續太久，因為燒錢能短時間內改變價格信號，但無法瞬間改變騎手的地理分布、訂單密度、以及商家的長期選址與庫存布局。

　　所以，理解這場商戰，需要把“花了多少錢”與“花錢的效果如何”分開看。在美團的財報電話會上，其創始人王興的發言很簡短，但其實每一句話都直戳要點。我把其中幾句原話復制出來：

　　“我認為，歸根結底，即時零售仍是零售的一種形態。要在零售業務中取得成功，在各種花哨的東西過后，最終還是要回歸基本面、回歸基礎，也就是選品、價格和服務——或者更具體地說，配送。”“沒有什么花哨的東西，只是回歸基礎。”

　　將即時零售作為一種商業形態，三家企業的競爭核心最終要落地到“零售”這種業態的根本三要素：選品、價格與服務。只是即時零售把“服務”細化為“末端履約與配送時效”。

　　而如果要在即時零售這場“戰爭”上打持久戰，就必須要讓這塊業務在商業上具有可持續性，誰是長期勝出者（占據更多市場份額）很大程度上取決于誰在單位經濟學占優勢，且在補貼退潮時仍保有人效與密度帶來的成本優勢，保持每單正向貢獻。

　　在這里必須再一次強調三個可量化的運營變量：人效（每名配送員的日均單量）、訂單密度（在同一地圖單元內單位時間的單數）與配送半徑（決定履約成本）。

　　所謂人效與調度效率。即每一筆訂單的履約成本包含騎手的時薪、空駛率、路徑效率與末端負擔。算法調度的好壞直接決定騎手能在同樣時間內完成多少單。美團長期以來在騎手池與調度算法上積累深厚，這使得它在高峰時段的單均成本上升幅度會小于后來者。

　　人效背后是訂單密度與前置倉覆蓋。前置倉越密、半徑越小，單次送達的運輸成本就越低。在此能力上，美團是通過與線下門店的深度結合形成了“門店即倉”的能力，而阿里與京東都正在加速補倉的同時，但其模式決定了必然會遇到租金、庫存周轉與多主體協同問題。

　　最后是單位經濟的可持續性。一種商業模式能持續下去，那么獲客成本、每單毛利與履約成本三者必須在一個合理周期內形成正向現金流。這也是檢驗“燒錢是否有效”的根本標準。

　　伍：此戰之后，是電商格局改變的開始

　　最后一個部分，實際上我們在即時零售是電商重新洗牌的開始一文中已經做過詳細討論，在此只是做補充。

　　我們雖然認為阿里、美團與京東三家企業間的補貼之戰不會持續太久，但即時零售的較量并不會很快結束，因為它是一次對線上零售形態的根本重構。

　　而其之所以具有對現有商業格局重新洗牌的能力，實際上可以用馬斯克所推崇的第一性原理來解釋：即時零售對傳統電商的迭代，本質上是因其引入了“速度”這一第一性原則。

　　速度的優勢會重塑用戶的決策路徑：當用戶開始習慣“一小時可得”的體驗時，“價格”與“選品”之外的價值偏好會重新排序。淘寶天貓、京東多年建立的貨架式優勢，在某些品類和場景面前會被一步步打散。

　　在此不妨提及傳統電商早已遭遇的另一種威脅，即拼多多、抖音和視頻號這種商業模式對傳統電商平臺的進攻，它們其實是另外一種維度的降維打擊，本質是通過渠道重構，分別從價格、內容兩條新路徑上侵蝕傳統電商的陣地。

　　這場商戰對投資者的啟示也很明確：不要被短期的財務數據所迷惑，而應把注意力放在拷問商業的本質問題上：何時能在補貼退坡后恢復并提升單位利潤。

　　對美團而言，短期承壓可交換為長期稀缺資產的穩固；對阿里而言，它需要更快把流量與末端履約打通；對京東而言，關鍵是把深厚的供應鏈能力迭代成近場密度，放棄不計成本的燒錢邏輯。