2025年，京東以1.15萬億營收第四次蟬聯中國民企500強榜首，但利潤率僅3%，幾乎是互聯網巨頭中最低。 這些錢沒有進入股東口袋，而是變成了12萬全職騎手的社保賬單、28萬個新增崗位的工資條、折扣超市的虧損報表和給品牌商的讓利數據。 劉強東似乎在用一種“反互聯網”的方式做企業，別人追逐高利潤，他死磕高就業；別人搞輕資產虛擬經濟，他堅持重資產扎根實體。

　　更讓人意外的是，這場燒錢大戰中，京東外賣日訂單量沖到2500萬單，但劉強東的矛頭并沒有指向老對手馬云，而是換成了美團王興。 京東甚至豪擲兩百億在香港和德國收購零售巨頭，布局線下零售網絡。

　　這場混戰中，美團日訂單穩定在9000萬量級，市占率仍達70%。 王興宣布“不惜一切代價贏得競爭”，并快速獨立美團閃購品牌，從餐飲延伸至全品類配送。

　　劉強東在618分享會上直言：“大家看到的是跟興哥的外賣之爭，但其實我們做的是背后的生鮮供應鏈”。 這揭示了京東的真正戰略，以外賣為流量入口，打造供應鏈護城河。

　　京東折扣超市在河北涿州開業，1.99元/斤的東北大米、9.9元30枚的雞蛋，直接顛覆線下零售價格體系。 整個8月，京東有五家折扣超市在全國落地。

　　相比之下，馬云回歸阿里后采取截然不同的策略：叫停盒馬IPO、凍結菜鳥上市計劃，甩賣非核心資產，將餓了么、飛豬并入大淘寶構建“電商+即時配送”生態。

　　劉強東在內部講話中反思：“過去五年是京東失落的五年，走下坡路的五年，沒有創新沒有成長”。 他的回歸帶著強烈的危機感，會議室掛上“用戶是爹”的標語。

　　京東外賣已與現有零售業務產生協同效應，帶動40%交叉銷售。 4月外賣業務帶動新注冊PLUS會員超40萬，這些會員的外賣復購率較非會員高出2倍。

　　阿里則憑借大淘寶整合優勢，讓餓了么技術與淘天團隊快速協同。 盒馬進入淘寶閃購獲得一級流量入口，標志著阿里構建即時零售生態閉環的決心。

　　這場混戰導致市場訂單激增，各平臺均獲得新增量。 消費者成為最大贏家：淘寶推出“夜淘寶”頻道凌晨三點秒退差價，京東童車賣到89元比三年前雙11還便宜，美團將奶茶免配門檻從35元砍到15元。

　　劉強東與王興的關系也變得微妙。 4月，劉強東在朋友圈發布意味深長的話語：“在外賣上線之前，我特意請了程維、興哥和勁波一起見面喝酒聊天...做外賣也一樣，只是希望兄弟們都能夠守好自己的底線”。

　　這與2017年“東興夜宴”時形成鮮明對比，當時劉強東和王興并肩坐在馬化騰兩側，被外界視為“反阿里聯盟”。

　　如今競爭格局已變，京東做外賣，美團做閃購，兩者互攻腹地。 阿里作為第三股力量加入戰局，使競爭更加復雜。 行業共識是：“本以為京東是攻擊美團外賣市場的主力，現在看它更像一個先鋒”，真正對決的是阿里與美團。

　　京東物流解決了超過60萬人就業，供應鏈基礎設施資產規模超過1610億元，運營超過1600個倉庫和2000個云倉，倉儲總面積超過3200萬平方米。

　　明州事件后劉強東低調了五年才回歸一線，2020年京東啟動鄉村振興“奔富計劃”，這些舉動被視為“服管”和響應號召的表現。

　　在這場競爭中，京東始終圍繞供應鏈展開業務。 劉強東明確提出“京東集團所有業務只圍繞供應鏈展開”，從外賣、酒旅到醫美、家裝，甚至智能汽車，都是通過供應鏈能力賦能傳統行業。

　　就連京東穩定幣的推出，也是為了服務海外供應鏈支付。

　　京東酒旅業務同樣延續“0傭金”策略，最高三年免傭金吸引酒店商家，試圖優化酒店供應鏈成本。

　　這場外賣大戰的背后，是即時零售市場的爭奪。 美團非餐飲品類的日訂單突破了1800萬單，京東感到威脅的是美團在生鮮、酒飲、3C數碼、藥品等品類的快速進展。

　　2025年Q1財報顯示，美團即時零售GMV增速達40%，遠超餐飲外賣。 美團帶著七百萬騎手和全國線下的零售服務店供應鏈資源，在買藥和多個電商品類不斷攻城略地。

　　面對美團小哥半小時之內送貨到家的服務，京東的物流優勢正在被美團更快的配送速度超越。

　　京東作為這場大戰的發起方，看著來勢洶洶、聲勢浩大，但一旦投入不及預期，賬面上的錢不夠打消耗戰，很快就會陷入頹勢。

　　歷史總是驚人地相似。 十年前的“百團大戰”只剩美團，五年前的“外賣補貼”淘汰了百度。 即時零售的終極對決，或許只剩兩種結局：要么巨頭合并，要么一方徹底退出。

　　而唯一確定的是，活下來的那個，將重新定義中國人的消費方式。