物聯網，是不是已經到達了終點？沒有。物聯網后面可能還有新的東西，時代總是不斷變化的，沒有成功的企業，只有時代的企業。

本文轉載自微信公眾號“人單合一”（ID:haierrendanheyi)，原文首發于2019年12月27日，標題為《張瑞敏最新演講：物聯網并非終點（內附全文）》，不代表瞭望智庫觀點。

【開場】

【破題】

【解題】

我今天講的主題是“人是目的，有生于無”。

關于這個題目，我琢磨了好長時間。這八個字能最好地詮釋海爾35年來的創業精神和拼搏精神。35年前，海爾一無所有，不但沒有，而且是負資產，資不抵債。幾百人的小廠瀕臨倒閉。當時誰也不知道會有今天，我也想不到。

但是為什么會有今天呢？就靠這個“無”，有形都出于無形，這個無形就是創業精神。海爾的創業精神說到底就是堅持“人的價值最大化”，或者說“員工第一”。美國人堅持股東第一，我在哈佛大學演講的時候說，你們美國人是不對的，股東不是第一，因為股東不會創造價值，只有員工會創造價值，因此應堅持“員工第一”。

《論語》上有句話，“君子和而不同，小人同而不和”。

到今天我們已經經歷了五個戰略階段，五次戰略轉型。如果沒有自以為非，我們不可能這么多次成功的轉型，因為每一次轉型都要挑戰自我、顛覆自我，甚至會損害到個人的利益。特別是今天，我們又要進行第六次戰略轉型。我覺得要歸納一下“人是目的，有生于無”這八個字，體現在我們具體的35年的過往，就是和而不同，自以為非。

因此，這個“無”太重要了，“無”就是企業的精神，就是企業的靈魂。所以我們要把這個精神和靈魂一代傳一代，一代接著一代干。

人是目的，有生于無，這八個字和海爾發展歷程結合起來，可以用一張縱橫兩維圖來概括。

縱軸“人是目的”，體現了人單合一的引領性；橫軸“有生于無”，體現了品牌的時代性。

縱軸是海爾企業文化的四次迭代，橫軸是海爾發展戰略的六次轉型。

圖1：海爾六個戰略階段

這個圖上（圖1）非常關鍵的一個交叉點就是2005年，從這里開始提出人單合一，此后一直以人單合一為主軸持續發展。此前雖然沒有明確提人單合一的概念，但其實做的也是符合人單合一的。

我接下來要講三部分內容，分別是：

價值觀：人是目的，有生于無。

引領性：陸止于此，海始于斯。

一、價值觀 

名牌戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“高品質的產品出自于高素質的人”；

多元化戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“盤活資產先盤活人”；

國際化戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“欲創國際品牌先創人的國際化”；

全球化品牌戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“以海爾人的本土化創全球化本土品牌”。

網絡化戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“以鏈群創用戶體驗場景”。

1、名牌戰略階段——“高品質的產品出自于高素質人”

那么當時有沒有高素質的人呢？

當時的管理13條，其中一條是不準在車間大小便，說明素質已經很差了。但這只是表象。其實人有無限的潛能，每個人都是這樣。所以我們通過“砸冰箱”改變了員工的觀念。1985年“砸冰箱”，到1988年，獲得全國冰箱行業第一枚金牌。從那時起就埋下了一枚小微的種子，當時的自主管理班組已經做得非常好，但是沒有大范圍普及開來，為什么呢？因為當時企業的工資標準必須由市勞動局統一制定，一分也不能多發，自主管理班組即使干得再好也沒法給他們獎勵。雖然如此，他們仍不計報酬，每天在努力把質量做到極致，這真的是自主管理的基因。1985年冒出的自主管理班組堪稱人單合一的先驅。這一點，海爾和行業內其他企業很不一樣，他們認為只要引進了先進的設備和技術就可以把產品做好。其實人才是決定性的因素。事實也如此，當時同樣引進德國利勃海爾冰箱技術的中國企業有三家，另兩家分別是武漢某廠、杭州某廠，武漢那家早已經被我們兼并，杭州那家已不知所蹤。

4、全球化品牌戰略階段——“以海爾人的本土化創全球化本土品牌”

這個階段，海爾在海外完全是“三位一體”的策略，研發、制造、銷售都是已本土化，滿足當地消費者需求，創本土化的品牌。2009年以來，海爾連續十年被評為全球大型家電第一位，其中，在巴基斯坦、泰國，包括在美國，海爾都已成為本土化的名牌。

5、網絡化戰略階段——“以鏈群（生態鏈小微群）創用戶體驗場景”

二、引領性

1、生態品牌的引領性

回顧前五個戰略發展階段，海爾能夠發展到今天靠八個字“人是目的，有生于無”，今天海爾進入第六個戰略發展階段——生態品牌戰略階段。新的階段，在傳承海爾價值觀的同時，引領性尤其重要。“陸止于此，海始于斯”，這句話對理解引領性非常貼切。