導(dǎo)讀

　　未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，再也不是單一企業(yè)和單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，就要看供應(yīng)鏈的磨合程度了。如何才能實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)潔、高效的供應(yīng)鏈管理？10月29日20:00-21:00，特邀華為公司前供應(yīng)鏈管理部運(yùn)作支持部總監(jiān)、黑馬-華為特訓(xùn)營(yíng)導(dǎo)師于東海精彩分享了華為供應(yīng)鏈管理變革實(shí)踐，為供應(yīng)鏈管理提供新思路。

　　本次微分享中，于東海老師主要分享了華為公司供應(yīng)鏈的發(fā)展及主要變革，并與學(xué)員進(jìn)行了互動(dòng)交流。以下是小編摘選的部分精彩實(shí)錄。

　　嘉賓：華為公司前供應(yīng)鏈管理部運(yùn)作支持部部長(zhǎng)、黑馬-華為特訓(xùn)營(yíng)導(dǎo)師于東海

　　主題分享正文：

　　華為公司的供應(yīng)鏈發(fā)展大概可以分為以下幾個(gè)階段：1999年-2003年可以認(rèn)為是供應(yīng)鏈的建設(shè)期。2005年-2007年，為了支持海外發(fā)展，華為公司開(kāi)始開(kāi)展了全球供應(yīng)鏈建設(shè)工作（GSC）。大概在2008年左右的時(shí)候，公司對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈和交付進(jìn)行了打通，海外多功能中心也建立起來(lái)。等到2011年，為了公司支持多產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對(duì)供應(yīng)鏈和采購(gòu)的流程及IT系統(tǒng)等再次進(jìn)行了升級(jí)。

　　華為公司在1999年進(jìn)行供應(yīng)鏈變革之前，由于業(yè)務(wù)發(fā)展速度很快、訂單的質(zhì)量不高、大量訂單發(fā)生更改等問(wèn)題，導(dǎo)致一系列訂單處理問(wèn)題，經(jīng)常發(fā)錯(cuò)貨。當(dāng)時(shí)公司專(zhuān)門(mén)成立了“發(fā)正確貨”的小組，由公司的一位副總裁擔(dān)任小組組長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈的同事進(jìn)行一些內(nèi)部?jī)?yōu)化，初步建立了一些流程制度和IT工具。當(dāng)時(shí)，由于預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性比較差，生產(chǎn)計(jì)劃很難做準(zhǔn)，這種情況下，任老板給做計(jì)劃的兩位同事一人一雙皮鞋，目的是讓他們“走工農(nóng)兵相結(jié)合的道路”，本質(zhì)則是讓他們走到前線(xiàn)去，自己好好琢磨怎么樣把計(jì)劃作準(zhǔn)、解決問(wèn)題。這也就是供應(yīng)鏈著名的“兩雙皮鞋”的故事，在華為公司里算是一個(gè)很有意思的傳說(shuō)。

　　由于公司從預(yù)測(cè)、計(jì)劃、到生產(chǎn)整條線(xiàn)并沒(méi)有理順，公司當(dāng)時(shí)的及時(shí)齊套發(fā)貨率非常低，只有有20%-30%。存貨周轉(zhuǎn)率一年兩次，計(jì)劃和采購(gòu)之間的矛盾也非常突出：計(jì)劃質(zhì)量不高；采購(gòu)不能滿(mǎn)足需求；采購(gòu)方式也非常單一。大概在1998年的時(shí)候，公司和IBM聯(lián)合開(kāi)展了咨詢(xún)項(xiàng)目。在這個(gè)項(xiàng)目里，IBM顧問(wèn)對(duì)華為公司面臨的許多主要問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)地分析和診斷，給了公司一些變革的方向，包括IPD、ISC及后來(lái)在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)方面的變革等等。IPD變革從1998年就開(kāi)始了，到了1999年，ISC變革項(xiàng)目也開(kāi)始了。

　　ISC也就是集成供應(yīng)鏈。當(dāng)時(shí)這個(gè)項(xiàng)目從1999年到2003年，總共經(jīng)歷了差不多四年時(shí)間，大體可以分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是關(guān)注階段，第二個(gè)階段是發(fā)明設(shè)計(jì)階段，第三階段就是推行階段。在做ISC變革之前，華為公司進(jìn)行了ISO9000認(rèn)證，同時(shí)也有一個(gè)簡(jiǎn)單的訂單流程和MRPII基本的系統(tǒng)支撐。但其實(shí)那時(shí)候還沒(méi)有供應(yīng)鏈的概念，我們自己還叫制造部，更多的也僅是以生產(chǎn)、采購(gòu)為主要職責(zé)，并沒(méi)有設(shè)計(jì)包括從預(yù)測(cè)、計(jì)劃、到生產(chǎn)、采購(gòu)等在內(nèi)的整條線(xiàn)。

　　在開(kāi)展ISC項(xiàng)目的時(shí)候，公司就定下了很明確的目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要：質(zhì)量好，成本低，服務(wù)好，快速響應(yīng)客戶(hù)需求——這也是公司當(dāng)時(shí)給供應(yīng)鏈提出的很高的要求，某種意義上也可以稱(chēng)為項(xiàng)目目標(biāo)。具體在進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也提出了一個(gè)建議：這個(gè)方案應(yīng)該是可以解決目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的大多數(shù)問(wèn)題，并保證可以持續(xù)改進(jìn)而不是短期改進(jìn)，同時(shí)要隨著公司發(fā)展是可以向海外拓展移植的。

　　華為公司整個(gè)供應(yīng)鏈的流程設(shè)計(jì)是基于SCOR模型，這也是SCC即供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)向業(yè)界推薦的模型。SCOR模型的左邊是供應(yīng)商，右邊是客戶(hù)。從左到右涉及到采購(gòu)、制造和物流幾個(gè)模塊，當(dāng)然還有從客戶(hù)來(lái)的訂單。把這幾塊完整的統(tǒng)一起來(lái)就是計(jì)劃。這些放在一起便形成了供應(yīng)鏈主要流程的頂層結(jié)構(gòu)。在項(xiàng)目前期的關(guān)注階段，IBM顧問(wèn)通過(guò)跟業(yè)務(wù)部門(mén)和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪(fǎng)談，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈存在的流程問(wèn)題、組織問(wèn)題以及IT問(wèn)題等，就此根據(jù)SCOR模型進(jìn)行了流程設(shè)計(jì)和IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，使供應(yīng)鏈初步在流程上有了一定的基礎(chǔ)。

　　在整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)中，很多人都比較關(guān)心采購(gòu)的問(wèn)題。其實(shí)采購(gòu)模塊在供應(yīng)鏈建設(shè)中很有特點(diǎn)，采購(gòu)流程的建設(shè)過(guò)程主要涉及幾個(gè)原則：第一是物料分類(lèi)，針對(duì)不同物料建立專(zhuān)家團(tuán)；第二是供應(yīng)商分級(jí)分層，核心供應(yīng)商要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；第三是采購(gòu)介入研發(fā)；第四是陽(yáng)光采購(gòu)、價(jià)值采購(gòu)。

　　經(jīng)過(guò)幾年的設(shè)計(jì)和推行，華為公司整個(gè)供應(yīng)鏈的流程建設(shè)大概有五十多個(gè)子流程，下級(jí)流程達(dá)到好幾百個(gè)。同時(shí)也定了很多考核性的指標(biāo)，把供應(yīng)鏈和研發(fā)流程的界面理清楚。那個(gè)時(shí)候銷(xiāo)售方面的一些流程還沒(méi)有開(kāi)始，但已經(jīng)提出了很多要求，這也為后面的流程建設(shè)提供了改進(jìn)的契機(jī)。

　　大概在2003年，公司完成了整個(gè)集成供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)建設(shè)，2004年供應(yīng)鏈整個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)也有了很大改善，獲得大幅度提高。從某種意義上基于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)來(lái)講，華為公司供應(yīng)鏈的建設(shè)是成功的，取得了很大的效果。那么對(duì)于海外呢？當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈本身是以深圳為生產(chǎn)基地的單一的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，它在海外是沒(méi)有覆蓋的，海外的組織里甚至沒(méi)有供應(yīng)鏈組織。海外大的運(yùn)營(yíng)商和我們簽了合同，如何保證他們的業(yè)務(wù)發(fā)展？如何保障及時(shí)交付？...這些海外的問(wèn)題該如何解決？是否應(yīng)該有一些全球計(jì)劃，是否該有全球訂單的履行、包括全球網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)，這一切都是這時(shí)候該考慮的。2005年我們提出了GSC即全球供應(yīng)鏈的項(xiàng)目，提出怎樣把海外的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)建立起來(lái)，業(yè)務(wù)指標(biāo)提升上來(lái)。

　　在整個(gè)全球供應(yīng)鏈的項(xiàng)目里，第一個(gè)主要的任務(wù)就是做全球的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，第二個(gè)就是全球均衡地供應(yīng)鏈的運(yùn)作，包括國(guó)內(nèi)和海外。還要談需求管理，在以前的時(shí)候，需求主要來(lái)自市場(chǎng)部，現(xiàn)在卻是來(lái)自全球十幾個(gè)地區(qū)部。怎樣把需求匯總？怎么管理它？這些是需要考慮的。明確需求之后，自然就要有一個(gè)全球計(jì)劃。

　　集成的銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃是必須的，也是華為公司之前所沒(méi)有的。這個(gè)所謂的銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃是銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)每個(gè)月都要進(jìn)行的會(huì)議，通過(guò)這個(gè)會(huì)議同時(shí)把供需和供貨能力之間差距找出來(lái)。目前在公司這個(gè)會(huì)議的效果很好，能夠拿出措施把差距彌補(bǔ)，進(jìn)而滿(mǎn)足客戶(hù)需求，滿(mǎn)足采購(gòu)計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。

　　還需要考慮的是全球統(tǒng)一的訂單管理和全球的物流。不同于以前的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，我們要依靠通過(guò)大量的第三方、第四方物流。當(dāng)時(shí)公司采取的策略是要把國(guó)際上最好的物流公司拉過(guò)來(lái)成為我們的物流供應(yīng)商，這樣比較可靠，能夠使公司的物流供應(yīng)從深圳工廠(chǎng)到非洲的整個(gè)物流有所保證。

　　經(jīng)過(guò)兩年左右的時(shí)間，這個(gè)項(xiàng)目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步體現(xiàn)，在整個(gè)全球形成了非常好的網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。這時(shí)候華為公司在全球有五個(gè)供應(yīng)中心：中國(guó)、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以歐洲為例，一個(gè)匈牙利就能把歐洲及北非的很多國(guó)家納入供應(yīng)圈，能夠保證兩周之內(nèi)的及時(shí)到貨。與此同時(shí)，還設(shè)立了中國(guó)、荷蘭、迪拜三個(gè)重要的區(qū)域物流中心，這樣由于非洲的供應(yīng)環(huán)境較差，一些地區(qū)就可以通過(guò)迪拜來(lái)進(jìn)行發(fā)貨。我們還有五個(gè)采購(gòu)中心：中國(guó)、美國(guó)、日本、德國(guó)和臺(tái)灣，這些采購(gòu)中心主要都是電子元器件生產(chǎn)廠(chǎng)家或者重要工業(yè)品的供應(yīng)商，我們?cè)诋?dāng)?shù)卦O(shè)立了采購(gòu)組織，“集中認(rèn)證，分散采購(gòu)”在這里也就得到了體現(xiàn)。

　　供應(yīng)鏈的計(jì)劃實(shí)際上是公司計(jì)劃的有機(jī)組成部分。華為公司每年都會(huì)做3-5年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，同時(shí)也會(huì)做每年的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。在這個(gè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃里，供應(yīng)鏈的計(jì)劃要支持整個(gè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。在供應(yīng)鏈主計(jì)劃下面我們又可以進(jìn)行分解，包括生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)能規(guī)劃，采購(gòu)計(jì)劃...這一切形成了完整的計(jì)劃鏈條，保證公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　計(jì)劃來(lái)源有兩個(gè)，一個(gè)是預(yù)測(cè)部分：華為公司的計(jì)劃是18個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃，基本每個(gè)月要做一次滾動(dòng)。前6個(gè)月要準(zhǔn)確，這直接指導(dǎo)生產(chǎn)活動(dòng)，給采購(gòu)做采購(gòu)計(jì)劃；12月要給到財(cái)務(wù)。這樣整個(gè)計(jì)劃就支撐了整個(gè)公司的不同業(yè)務(wù)，同時(shí)也保證了生產(chǎn)物料及生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確。還有就是計(jì)劃平衡：所謂銷(xiāo)售和預(yù)測(cè)會(huì)議是公司的例行活動(dòng)，供應(yīng)鏈計(jì)劃本身也考慮到存貨的問(wèn)題，特別終端供應(yīng)起來(lái)之后，對(duì)于快銷(xiāo)品類(lèi)的行業(yè)也有一些特殊的考慮。

　　這么多年以來(lái)，供應(yīng)鏈的建設(shè)可以說(shuō)支持了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，供應(yīng)能力也成為了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。公司現(xiàn)在的供應(yīng)鏈也對(duì)外提出了“四個(gè)一”承諾：軟件交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發(fā)貨一周，安裝交付一周。這一切都是供應(yīng)鏈對(duì)業(yè)務(wù)本身的承諾，也是對(duì)客戶(hù)的承諾。

　　內(nèi)容編輯 | 孟琦 （本文根據(jù)于東海老師微分享的內(nèi)容整理，系黑馬-華為特訓(xùn)營(yíng)原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處）

　　【互動(dòng)答疑】

　　Q1:開(kāi)篇您講到的計(jì)劃員兩雙皮鞋走上前線(xiàn)。因?yàn)槲业穆氊?zé)是負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，所以請(qǐng)教一下：需要設(shè)計(jì)怎樣的架構(gòu)和職責(zé)，才能讓計(jì)劃員與前線(xiàn)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)融合，不互相干擾？

　　全球三大供應(yīng)鏈中心是否在組織上獨(dú)立于地區(qū)部之外，否則怎樣保證三大供應(yīng)鏈運(yùn)作不受到地區(qū)部的干擾？

　　A:華為公司實(shí)際上通過(guò)ISC引入的時(shí)候強(qiáng)調(diào)公司本身必須是在一個(gè)計(jì)劃下運(yùn)作的，不能夠銷(xiāo)售說(shuō)銷(xiāo)售，生產(chǎn)說(shuō)生產(chǎn)，采購(gòu)說(shuō)采購(gòu)。當(dāng)時(shí)成立了公司企業(yè)計(jì)劃部，它直接運(yùn)營(yíng)了一個(gè)叫做計(jì)劃委員會(huì)的跨部門(mén)組織，保證能夠把很多銷(xiāo)售計(jì)劃納入到生產(chǎn)計(jì)劃工作職責(zé)之下。同時(shí)成立了專(zhuān)門(mén)的組織來(lái)運(yùn)作，保證計(jì)劃可執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題可解決。

　　供應(yīng)鏈的供應(yīng)中心確實(shí)是獨(dú)立于地區(qū)部的，它是由供應(yīng)鏈直接管理。比如匈牙利的歐供，它不僅供東北歐和西歐兩個(gè)地區(qū)部的貨，可能還供北非、甚至西北非的貨，這樣它的能力建設(shè)必須考慮到更大的范圍，不可能簡(jiǎn)單的只通某個(gè)地區(qū)部。

　　Q2:計(jì)劃管委會(huì)都是哪些部門(mén)、哪些關(guān)鍵人員參加呢？怎么進(jìn)行決策？

　　A、計(jì)劃委員會(huì)是一個(gè)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物流相關(guān)的人員都要參加的跨部門(mén)的組織，定期開(kāi)會(huì)。除了制定18個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃之外，同時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃、物料、庫(kù)存、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)之間匹配的問(wèn)題也要及時(shí)解決，這一切都是計(jì)劃工作的一個(gè)基本流程。在決策的過(guò)程中涉及到很多決策原則。在公司早期快速發(fā)展的時(shí)候，因?yàn)橐哉际袌?chǎng)為主，這個(gè)時(shí)候銷(xiāo)售人員說(shuō)話(huà)權(quán)重比較大；隨著公司的發(fā)展，講究利潤(rùn)、講究及時(shí)發(fā)貨、講究質(zhì)量，那么這時(shí)供應(yīng)、采購(gòu)的人員就有更大的發(fā)言權(quán)。這個(gè)過(guò)程中的原則實(shí)際上也是基于公司發(fā)展的方向。

　　Q3:對(duì)于供方與需方之間中介公司的作用該怎樣測(cè)評(píng)？

　　A:作為供應(yīng)方的中介，這在一個(gè)公司的發(fā)展期間是很難回避的。在華為公司發(fā)展的早期，很多東西也要通過(guò)一些中介公司來(lái)獲得。這個(gè)時(shí)候我們更多關(guān)注的是，比如你的交貨期怎么樣？你的商務(wù)條款是不是能拿到的？你是不是有一些賬期等等。

　　當(dāng)公司不大的時(shí)候，沒(méi)有很強(qiáng)的議價(jià)能力，很多時(shí)候只能通過(guò)一些中間的平臺(tái)，在某些關(guān)鍵器械的獲得上會(huì)受制于它。當(dāng)然隨著公司的發(fā)展，怎樣及時(shí)規(guī)避這種問(wèn)題也是需要考慮的。我記得當(dāng)時(shí)公司辦公電腦的采購(gòu)，也是通過(guò)一個(gè)代理商進(jìn)行的。代理商本身，我們也認(rèn)為它的一些條款對(duì)我們不利，所以隨著公司發(fā)展，我們直接跟多家公司進(jìn)行談判，繞過(guò)了代理商，獲得了供應(yīng)商直接的供應(yīng)，這也是十幾年前的事情了。

　　其實(shí)中介公司就是某一種類(lèi)型的供應(yīng)商，如果還要對(duì)它進(jìn)行測(cè)評(píng)，那么對(duì)供應(yīng)商很多的考評(píng)內(nèi)容就也要考慮進(jìn)去。比如剛才所說(shuō)的交貨的時(shí)間，是否有優(yōu)惠的商務(wù)條款，包括供貨的質(zhì)量等。華為對(duì)很多關(guān)鍵的器械都會(huì)采用備份的形式，不會(huì)只考慮一家供應(yīng)商，這些方法也可以借鑒考慮。

　　Q4:特別頭疼供應(yīng)商的交付和質(zhì)量，在這時(shí)候有什么特別好的策略改善嗎？

　　A:華為公司對(duì)供應(yīng)商本身進(jìn)行了分類(lèi)管理。除了核心供應(yīng)商之外，還有普通供應(yīng)商、外圍供應(yīng)商等等，當(dāng)然在核心供應(yīng)商里還有戰(zhàn)略供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商的管理，除了對(duì)其本身質(zhì)量的考察以及到供應(yīng)商內(nèi)部的考察外，實(shí)際上對(duì)“到貨”這類(lèi)問(wèn)題還有一些管理辦法。對(duì)于戰(zhàn)略供應(yīng)商，屬于伙伴關(guān)系。比如華為每年的供應(yīng)商的大會(huì)，這算是另外一種策略，也就不在這里討論。除了這種，我們可以通過(guò)采購(gòu)量的調(diào)整來(lái)督促供應(yīng)商的改進(jìn)，對(duì)供應(yīng)商的供貨質(zhì)量和交貨期等進(jìn)行管理。

　　Q5:如果將供應(yīng)鏈管理移植到中小型的工程公司上，可能會(huì)在哪些方面進(jìn)行變革，您能給一些指導(dǎo)性的建議嗎？

　　A:在華為公司，工程類(lèi)的項(xiàng)目本身從某種意義上來(lái)講更多屬于交付。華為公司剛在海外做產(chǎn)品銷(xiāo)售的時(shí)候，做的大部分都是“交鑰匙”工程。做工程交付的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)及時(shí)的供應(yīng)公開(kāi)信息，基于公開(kāi)情況做交付計(jì)劃...這一切東西的按時(shí)交付實(shí)際上就是一個(gè)完整的供應(yīng)鏈計(jì)劃。這也就是為什么華為公司在2008年的時(shí)候會(huì)提出了大交付的概念。

　　Q6:變革計(jì)劃一般是通過(guò)什么方式發(fā)起的？

　　A:關(guān)于變革規(guī)劃的傳遞，華為公司每年在做業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)，其實(shí)每個(gè)部門(mén)也都在做業(yè)務(wù)規(guī)劃。業(yè)務(wù)規(guī)劃里都有一個(gè)變革規(guī)劃，變革規(guī)劃也是有預(yù)算的。華為公司每年基本1%的錢(qián)都要用到整個(gè)公司的業(yè)務(wù)變革，這些年已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)投了幾千個(gè)億在業(yè)務(wù)變革上。供應(yīng)鏈變革的規(guī)劃開(kāi)始的比較早，但也是一開(kāi)始就在年度規(guī)劃里提到的。在規(guī)劃中，實(shí)際上是有大量的項(xiàng)目，通過(guò)這些項(xiàng)目可以提高供應(yīng)改進(jìn)，提高能力。

　　Q7:處理海外品牌的供應(yīng)鏈最好采取什么策略？對(duì)于產(chǎn)品本身的品質(zhì)要求提高，海外品牌的配套商越來(lái)越多該如何選擇？

　　A:以海外物流來(lái)說(shuō)，公司在進(jìn)行海外供應(yīng)鏈的建設(shè)時(shí)，我們選擇物流公司主要選國(guó)際大品牌，或者當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的物流公司。這樣直接跟這類(lèi)型的物流公司合作能夠省掉很多麻煩，而不是自己去建設(shè)。

　　海外配套商也是供應(yīng)商的一種。把它當(dāng)做供應(yīng)商、合作方進(jìn)行管理，還是應(yīng)該從采購(gòu)的理念進(jìn)行考慮，通過(guò)認(rèn)證然后選擇最好的配套商。在合作過(guò)程中同時(shí)借鑒其他業(yè)務(wù)公司是如何做的，向他們學(xué)習(xí)好的管理手段進(jìn)行管理。為什么說(shuō)要把它放進(jìn)采購(gòu)來(lái)管理？華為公司有一句話(huà)：凡花錢(qián)的皆采購(gòu)，都要進(jìn)行管理。

　　Q8:制定供應(yīng)鏈策略，該從哪些角度思考？供應(yīng)鏈部門(mén)如何應(yīng)對(duì)客戶(hù)需求的變化？

　　A:供應(yīng)鏈的策略實(shí)際上基于對(duì)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況和發(fā)展?fàn)顟B(tài)要有不同側(cè)重。從華為公司的供應(yīng)鏈發(fā)展策略可以看到，“質(zhì)量好，服務(wù)好，交付成本低，快速滿(mǎn)足客戶(hù)需求”實(shí)際上就是對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)需求。華為公司為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求吃了很大的苦。

　　客戶(hù)需求的變化很正常，不變化才不是客戶(hù)需求。從供應(yīng)鏈的角度考慮客戶(hù)需求的變化，最主要的就是要貨量，以及要貨過(guò)程中配置的變化。然而，這些變化作為供應(yīng)鏈本身來(lái)說(shuō)，必須要做到預(yù)測(cè)。通過(guò)預(yù)測(cè)支持生產(chǎn)，通過(guò)訂單來(lái)調(diào)整生產(chǎn)。剛才提到的“6個(gè)月的計(jì)劃給物料”就是需要通過(guò)預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行的，然后再根據(jù)系統(tǒng)里收到的訂單情況進(jìn)行調(diào)整，在這個(gè)過(guò)程中能力不斷地提高，客戶(hù)的需求準(zhǔn)確率也就會(huì)不斷提高，華為公司目前的準(zhǔn)確率甚至能夠達(dá)到百分之九十幾。