每年的2月和4月都是外界羨慕華為的時間，前者是華為一年一度的分紅方案披露的時間，后者是年終獎發放的時間。大筆財富的發放讓其他打工人羨慕不已。

　　但分紅的背后能看到華為業務的起伏，光景好的年份，產糧多，大家分到的也多；業務瓶頸期，每股分紅的金額也相應在減少。而華為的這種制度安排有其特殊性，因為任正非一直堅持不上市，但華為通過每年的分紅計劃，也達到了回籠資金和籠絡人心的目的。

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　　500億大禮包

　　虎年開工第一天，華為員工就收到一個巨大的“紅包”。

　　根據華為披露的分紅計劃，2021年華為預計每股分紅1.58元。根據華為2020年的財報數據，華為總股本近340億股，這也意味著今年的分紅總金額將超過500億元。而目前華為的持股員工數超過12萬人，人均分紅超過40萬元。

　　《財經天下》周刊根據網上披露的信息估算，最近10年，華為的分紅總額在2400億元左右。

　　華為的每一次分錢都讓外界羨慕不已，但其實相比于此前兩年，每股分紅金額有明顯下滑。2019年和2020年，華為每股分紅分別為2.11元和1.86元。

　　“想到還要交稅，著實有些失望。”在華為心聲社區，有員工發帖稱。而根據入職年限、職級、業績表現等因素，每位華為員工能拿到的分紅也存在著明顯差距。

　　比如，一位入職6年、職級為16級，績效中上游的華為員工，在2019年華為每股分紅的高點，拿到的分紅收入接近15萬元。另一位華為研發崗位的員工，2019年分紅總額近30萬元。大部分人其實無法達到外界流傳的人均高度。

　　有說法稱，華為15級以上員工大概能夠拿到3-4萬虛擬股。若按此說法，這部分員工2021年能夠獲得的股權分紅大約在4.74萬元到6.32萬元。

　　“部門整體業績好、個人績效好、級別高，授予的TUP（虛擬遞延分紅計劃）就會越多。”一位曾是華為18級的員工對《財經天下》周刊透露，現在已經很少人能拿到虛擬股，大部分人只有TUP。

　　兩者的區別在于，虛擬股只要在職就可以一直持有并享受分紅，而且虛擬股需要員工花錢購買，離職時再由公司回購，中間也有不小的差價。比如2013年，華為每股的定價是5.42元，而2017年的價格是7.85元，四年時間每股漲了2.43元。而TUP只享受有每年分紅的權利，不用花錢買，而且五年后自動失效。

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　　分紅背后，與業績強相關

　　華為每年保持著分紅的傳統，但翻看華為集團最近10年的分紅情況，有兩次明顯的低谷。

　　第一次出現在2012年。華為每股分紅僅為1.46元，這是近十年里分錢最拮據的一次，此前一年為每股分紅2.98元。華為在這一年的收入只增長了8%，整個電信設備行業陷入增長乏力的困境中。

　　彼時，華為最賺錢的業務是運營商BG，企業BG和消費者BG都沒有像現在這樣形成三足鼎立的態勢。而由于4G紅利已釋放殆盡，電信設備行業率先進入寡頭壟斷階段，2011-2012年行業巨頭增長率普遍處于個位數。為了維持銷售毛利率，華為在這一年放棄了低價拼搶訂單的銷售策略，換來6.7%的低增長率。

　　而于2011年組建的企業業務BG和消費者BG也不給力，尤其是消費者BG的銷售收入同比只增長了8.4%。

　　在智能終端藍海一片的背景下，這個數字并不能令華為滿意。2012年初，華為消費者業務CEO余承東曾夸下海口，將智能手機銷量目標定在6000萬部，而最終銷售數字僅為3200萬臺。坊間傳言，沒有達到年初承諾，余承東、萬飚等華為消費者BG高管年終獎均為零，并領取“從零起飛獎”。

　　第二次低谷則在2017年，每股分配2.83元，分拆成兩部分，一部分轉為虛擬股，而另一部分現金分紅則為1.02元每股，參照往年數據，每股1.02元的現金分紅數值已是近年來較低水平。

　　在運營商市場不景氣的年頭，彼時華為面臨的增長瓶頸是非常明顯的。對比2016年32%的營收增長，華為2017年營收同比增長25.7%，增速放緩。

　　還有一個重要原因是消費者業務雖然快速崛起，但是消費者業務的利潤卻沒有同步跟上。

　　按照余承東在2017年接受媒體采訪時的說法，華為手機盈利能力主要受制于零售、渠道和營銷方面的成本過高，“正常大多手機的渠道商拿點是4-6%，最多8%，但華為是20%多”。任正非甚至還為此批評了余承東。

　　而這一年華為整體分紅并未因手機業務“起飛”而有明顯提振。

　　分紅數值的高峰出現在最特殊的2019年，達到了2.21元每股。2019年是華為極具挑戰的一段至暗周期，5月17日，美國將華為列入實體清單，開啟打壓之路，在操作系統、芯片代工、元器件支撐等路徑中鎖死供應鏈。

　　但其實華為這一年的增長驚人，銷售總額達到了8588億元。一方面，華為在5月16日之前依然處于快速增長階段，而善于磨合庫存、始終擁有備胎計劃的華為也擁有一定的儲備以應對客戶需求，保住了這一年的營收。

　　2019年，華為最受人關注的消費者業務保持了穩健增長勢頭，銷售收入達到4673億元，同比增長34%。全年全球發貨智能手機超2.4億臺，位列全球第二，中國區第一，PC發貨量則同比增長200%，智能穿戴業務發貨量同比增長170%。這一年也被看作5G元年，盡管被多個歐洲國家排除在外，但華為5G方面依然取得了成績，成為該領域的領導者。

　　不過，這種增長也暗藏危機。華為輪值董事長徐直軍當時曾直言，“2020年我們力爭活下來，爭取明年還能發布年報。”

　　一位華為人在心聲社區發帖預言，這一年的分紅會相對保守，公司保留部分現金來應對生產中的不時之需。而讓人深感意外的是，華為在重壓之下依然將分紅落定。一位華為企業BG員工向《財經天下》周刊直言，“關鍵時候，留住人心比留住錢更重要。”

　　事實證明，在危難重重的近兩年，華為的分紅制度依然在繼續。但在美國持續打壓下，這一數字未來是否會再次刷至新低，將取決于華為的新業務是否能取得突破。

　　目前，華為消費者業務受到芯片供應的影響，收益大幅度縮減，但華為汽車企業和新成立的數個軍團，已經沖在前沿，將給華為源源不斷地生產“糧食”。

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　　分紅背后，華為的管理邏輯

　　華為從一個注冊資金只有2萬元的小微公司成長為員工規模超過19萬的跨國企業，很大程度上得益于員工持股制度在整個發展過程中的貫穿和演化。華為所謂的“狼性文化”或奮斗者文化本質上也源于財富的共享。

　　1987年，華為作為民營企業成立的時候，相傳創始人任正非當時只有3000元，不得不拉攏一些志同道合的人集資維持運轉。任正非隨后提出華為員工持股制度，宗旨是“與員工分擔責任，分享利益”。

　　華為內部股權計劃始于1990年，當時提出了內部融資、員工持股的概念。規定入職滿一年的員工可以花錢購買公司的股票，可購數額與職級相關，當時的購買價格設定為1元，甚至連華為與外部公司成立的合資企業都有資格購買。

　　這一制度曾在華為內部引發了一波“個人助業貸款”潮。大量員工通過銀行借貸，用于支付購買公司股票的費用。直到2010年，華為的這種做法因為金融隱憂被銀監會叫停。

　　對于華為而言，這種做法比較好地解決了不上市的資金問題。員工買股票給華為帶來了大量的資金，而公司每年分紅又讓員工享受到了發展的回報。正是靠著這種內部融資的方式，華為在千禧年之前實現業務的高速成長。

　　但由于有些地方出現了非法交易，所以這種內部職工股的做法也被有關部門叫停。華為的1元1股制度延續到了2001年，員工持有的內部股票開始逐漸被虛擬股所取代，虛擬股享有分紅權，但沒有投票權，并不是嚴格意義上的股權。

　　但隨著華為不斷發展壯大，虛擬股的弊端也出現了，華為大量股票掌握在了老員工手中，他們即便不努力工作，每年也能享受大筆分紅。這種利益分配方式使得既得利益者失去了奮斗動力。

　　2008年，華為對虛擬股制度進行調整，實行飽和配股制，也就是達到一定配額之后，將不再授予虛擬股票。這也是為了解決新老員工的利益分配問題，吸引更多的人才加入。

　　如今，華為開始實行虛擬股和TUP（獎勵期權計劃）并行的激勵方案。TUP計劃始于2013年，目的是讓員工不需花錢購買股票，也可獲得一定數量期權相應的分紅權，依5年為限，分紅權逐年解鎖，5年后獲取全額分紅后，期權結算清零，重新根據員工職級、績效表現分配。

　　2019年在美國政策打壓下，華為員工流失嚴重，內部再次推行了ESOP1計劃（員工持股計劃），和員工持股的股票一樣，花相同的錢購入，每年參與分紅，不同的是工作滿5年后，該股票可以得到保留。這樣的設計被外界認為是華為出于留住人才的需求。

　　華為的股權激勵制度在演變過程中不斷升級和微調，既幫助企業自身解決融資問題、渡過難關，又起到了員工激勵的良性循環作用。

　　一名管理學分析人士對《財經天下》周刊表示，華為分紅是穩定軍心的關鍵。身處困境中的華為，能夠堅挺地活下來，完全是基于華為人的不懈奮斗，而這種奮斗的根本也都在來源于這種團隊激勵的頂層設計。

　　相比之下，互聯網公司也有給員工發股票和期權的傳統，但互聯網公司的股票變現方式主要靠上市退出，而不是分紅。所以，每一個互聯網獨角獸的上市，都帶來一場財富盛宴，阿里巴巴和小米集團都是如此。但公司是否上市具有很大的不確定性，反而是華為每年分紅，收益更加可觀。

　　華為的這種做法很難被互聯網公司所借鑒，因為后者面臨的一個窘境是，他們大多虧損，比如美團在2021年前三季度虧損了近200億元，而B站在2021年前三季度的總虧損額超過了47億元。虧損就沒辦法分紅，這也導致了互聯網公司的持股員工大多只能通過上市來變現。